​终于明白为什么当年王健林仅27亿，就把37家万达百货卖给张近东了

终于明白为什么当年王健林仅27亿，就把37家万达百货卖给张近东了

2019年，这个交易被公众得知时，许多人对于这个价格和所涉及的资产规模感到惊讶。27亿买下37家位于一二三四线城市、人流密集地段的万达百货，表面上看对于苏宁来说是一场大赚特赚的生意。但是，究竟是什么驱动了王健林出售这些百货商场，而张近东又是基于何种考量接手这些看似走向衰败的实体商业资产？

在电商横扫一切的今天，传统的商业巨头万达集团还在坚守着它的实体商场，这简直就像是在一片电子海洋中坚持划着小木船。万达集团，这个名字在中国无人不知、无人不晓，它的业务遍布商业地产、文化产业、高级酒店等众多领域。而在这众多领域中，万达百货曾经是其炙手可热的一块金字招牌。

但转眼间，世界变了。电商的崛起让很多人第一次购物就选择了网上，而不是那些拥挤的实体店。谁还愿意大老远跑到商场，挤来挤去只为买几件小东西呢？尤其是年轻人，更是把“网购”当作生活的一部分。在这种大背景下，即便是万达这样的巨头，也感受到了前所未有的压力。实体商业，这艘曾经辉煌的巨轮，似乎开始失去了方向。

那么，王健林为什么要出售万达百货呢？答案很简单，也很现实——适者生存。在商业的世界里，不进则退。王健林清楚地看到了实体商业的未来充满挑战，转型是避不开的课题。出售万达百货，对于万达集团来说，不仅仅是简单地卖掉了一些商场，更是一种策略上的调整，一次及时的瘦身，让集团能够更加轻装上阵，集中资源去发展那些更有潜力的业务领域。

对于张近东和苏宁来说，收购万达百货则是基于对“新零售”概念的信仰。新零售，这个由马云首先提出的概念，强调线上线下及物流的深度融合。苏宁试图通过这次收购，获取线下流量，丰富其在新零售领域的布局。更何况，当时苏宁已经在尝试模仿阿里巴巴的多元化策略，试图在多个领域与之竞争。

自己在网上看到喜欢的衣服，几下点击就搞定购买，甚至第二天就能收到货。这种便捷，是实体店无法比拟的。随着电商的兴起，买东西变得如此简单，而这正是张近东和苏宁面临的挑战所在。原本以为，拥有了万达百货这些位于人流密集区域的店面，苏宁能够迅速提升自己在实体零售市场的竞争力，毕竟谁不想一站式解决购物需求呢？

但是，时代在变，人们的购物习惯也在变。一边是电商的便利性和价格优势，一边是实体店的体验性和即时性，消费者似乎更倾向于前者。这种变化不是一朝一夕的，而是随着互联网技术的普及和发展逐渐形成的。这就像是一场悄无声息的革命，改变了人们的生活方式，也改变了零售行业的竞争格局。

对苏宁来说，这场赌局似乎并没有按照他们的预想发展。苏宁的核心竞争力在于电子产品零售和在线销售，而非传统的实体百货。这次的收购，虽然一度被看作是苏宁新零售战略的重要一步，但实际上却增加了运营的复杂度和成本。在电商和新零售模式日益成熟的今天，苏宁需要的可能不是更多的实体店面，而是如何更有效地整合线上线下资源，创造出更符合当下消费者需求的购物体验。

至于王健林，将万达百货卖给苏宁后，万达不仅获得了资金回笼，而且通过租金收入继续从这些商业资产中获益。这一策略充分体现了他的商业智慧和对市场变化的敏锐洞察。

在这场交易背后，王健林的洞察力不容小觑。他不仅仅是在卖掉了一些实体商场，更是在为万达集团未来的发展“瘦身”。这种前瞻性的决策，体现了他对市场变化的敏锐洞察和对未来商业趋势的准确预判。王健林的这一步棋，不仅仅是为了当下的轻装上阵，更是在为万达集团在新的商业竞争环境中寻找更加灵活的发展空间。

与此同时，张近东的选择似乎走向了另一个极端。他对实体零售的价值估计可能过于乐观，没有完全考虑到消费习惯转变对实体店的深远影响。在新零售的浪潮中，线上与线下的融合确实是发展的大势所趋，但如何平衡这两者之间的关系，如何在新的商业模式中找到自己的优势和定位，成了摆在张近东面前的一大挑战。这次交易，映照出了两位商业巨头对于未来零售形态理解和应对策略的巨大差异。